Negociação com fornecedores ajuda varejo de bebidas a preservar margens em cenário de câmbio instável

“O desconto aparece imediatamente na proposta, mas o resultado da compra só fica claro quando a mercadoria é vendida e o dinheiro volta ao caixa. Um pedido pode parecer vantajoso e, ainda assim, comprometer a operação se exigir um volume muito acima da demanda ou vencer antes de o estoque girar. Negociar bem é fazer essas condições trabalharem juntas, em vez de escolher apenas o menor preço”, afirma.

A distinção ganha relevância em produtos sujeitos ao câmbio. Mesmo quando a loja compra de um distribuidor brasileiro e paga em reais, a reposição pode refletir alterações no custo de importação. O impacto, porém, não ocorre necessariamente na mesma proporção nem no mesmo momento da variação do dólar: depende dos estoques existentes, dos contratos e das condições comerciais de cada fornecedor.

Por isso, reajustar a prateleira exige mais do que acompanhar a cotação da moeda. É necessário avaliar quanto custará recompor o estoque, qual margem a venda preserva e como o consumidor reage ao novo preço.

“Uma garrafa comprada antes de um reajuste pode dar a impressão de uma margem confortável. Mas, se a receita daquela venda não permite repor o produto e pagar as demais despesas, a empresa está consumindo seu capital sem perceber. O custo histórico ajuda a entender a operação; o custo de reposição ajuda a decidir se ela consegue continuar”, explica Paterlini.

Na experiência relatada pelo especialista, a combinação de programação de compras, concentração de pedidos e acordos de fornecimento produziu reduções entre 10% e 15% nos custos de aquisição de bebidas importadas. O resultado ilustra o efeito de negociar um conjunto de condições, mas não constitui uma referência automática para outros negócios: depende de volume, categoria, período e condições de cada operação.

O cuidado com essas variáveis também evita uma armadilha frequente em momentos de incerteza: comprar mais para se proteger de um possível aumento. A antecipação pode ser adequada para produtos de saída previsível, mas exige cautela com rótulos caros ou de procura irregular. Nesses casos, o desconto precisa compensar o tempo de imobilização do dinheiro e o risco de uma venda mais lenta.

“Não existe compra de oportunidade sem uma estimativa realista de saída. Antes de ampliar um pedido, o varejista precisa saber quanto vende daquele rótulo, em quanto tempo recebe e quais compromissos terá até lá. Se a compra obriga a buscar crédito ou a liquidar mercadoria depois, parte da vantagem pode desaparecer. A decisão precisa caber no caixa, não apenas no espaço disponível no depósito”, observa.

A negociação pode incluir entregas fracionadas, revisão de volumes e calendários de reposição. Essas alternativas permitem discutir eficiência sem reduzir a conversa a um confronto por desconto. Para o fornecedor, uma programação confiável também facilita o planejamento; para o comprador, reduz a dependência de pedidos urgentes.

O perfil do cliente modifica essa equação. Uma loja especializada precisa equilibrar variedade e disponibilidade. Já o fornecimento a bares, restaurantes e hotéis exige atenção à regularidade dos pedidos e à continuidade dos produtos utilizados em cartas e drinques. Uma ruptura pode obrigar o estabelecimento a reformular sua oferta; um estoque excessivo pode pressionar seu capital de giro.

“Quem atende um restaurante precisa compreender como a bebida participa do negócio daquele cliente. Há produtos que sustentam uma carta e precisam de reposição constante; outros têm procura ocasional. Tratar tudo com a mesma política de compra aumenta o risco de faltar o que vende e sobrar o que demora a sair. A qualidade da distribuição também está nessa capacidade de ajustar o abastecimento”, afirma.

A escolha do mix completa o planejamento. Trabalhar com diferentes origens, faixas de preço e produtos nacionais pode ampliar as alternativas comerciais, desde que a seleção acompanhe o público. Substituir um importado apenas porque ficou mais caro não garante que o consumidor aceitará outro rótulo.

“Diversificar exige coerência. O cliente precisa encontrar uma alternativa que faça sentido para a ocasião, para o paladar e para o orçamento dele. Quando a equipe conhece o produto e consegue explicar essa escolha, o atendimento ajuda a preservar a venda. Quando a troca é feita apenas para melhorar a margem, existe o risco de perder a confiança de quem compra”, avalia.

A mesma atenção à adequação entre produto, canal e custo orienta o projeto de Paterlini de estruturar uma operação em Miami voltada à importação e distribuição de produtos brasileiros premium. Ainda em estudo, a iniciativa considera o desafio de transformar uma oferta de origem brasileira em abastecimento comercialmente viável para compradores americanos.

“Entrar em outro mercado exige entender o que acontece depois do primeiro pedido. O comprador precisa de regularidade, informação sobre o produto e condições para trabalhar com ele. A negociação só se sustenta quando considera também a logística, as exigências locais e a possibilidade de reposição. É essa continuidade que permite construir mercado”, diz.